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哈佛商业评论中文版pdf2019寻著名企业中国式失败的基因。标王失败的原因是什么数十亿资产的企业为何这般脆弱“青年近卫军”为何如此短命狂热的激情是怎样成为祸根的中国“第一品牌”是怎样砸掉的中国网络经济的原罪是什么暴利到底给企业留下了什么“多元化”的陷阱有多深企业家离政治该有多近影响中国商业界十二本图书之关于中国企业失败的MBA式教案。
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哈佛商业评论中文版pdf,这本书分析了商战中的实际案例：可口可乐与百事可乐的战役，汉堡王与温迪斯对麦当劳的挑战以及DEC对阵IBM等。这些人们熟知品牌的案例在作者精心的组织下，使你不仅加深了对这本书中心思想的理解，而且学习了如何在实战中具体应用各种营销战略和策略的技巧。
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哈佛商业评论中文版下载,百度的未来方向，肯定不是搜索这个过去的主营业务，而是在于人工智能AI，百度是中国目前AI技术最先进的公司，几乎没有之一。百度AI的排名全国第超越了华为、腾讯、阿里，2018年《哈佛商业评论》发布的“全球最受关注的十大AI领军人物”榜单，百度李彦宏位列第甚至超过了亚马逊的贝佐斯。而且外媒对百度大脑的评价，也是超越了亚马逊的。百度在人工智能NLP等领域的算法研究，也是基于前列
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哈佛商业评论中文版app,企业发展到一定程度，是否赚钱不是最主要的问题，最主要的问题是有没有足够的规避风险的能力。尽管让一个企业基业长青的秘诀不止一个，但是，这本书提出了一种思想，思想的改变，才能改变命运，无论是人的命运，还是企业的命运。
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哈佛商业评论中文版2020,百度在2019年Q1财报显示，百度一季度总营收为241亿元人民币，同比增长1Q1净亏损为人民币327亿元，相比之下2018年同期的净利润为人民币67亿元，百度自2005年8月在纳斯达克上市以来，首次出现了亏损
六、哈佛商业评论中文版哪里看
哈佛商业评论中文版哪里看,第一个原因是因为百度在2019春晚上投入了大量的营销费用，据说这个费用大概有19亿人民币，这个营销活动拉升了百度的关注度和部分百度APP的品牌价值，但是也直接提升了百度的成本
企业如何才能获得竞争优势并一直保持下去？从长期来看，这取决于企业能否以比对手更低的成本、更快的速度，构建起核心竞争力。 所谓核心竞争力，是公司协调不同产品的能力，以及把多种技术整合在一起的能力。公司的真正优势，就在于管理层能够把整个公司的技术和生产能力整合到核心竞争力中，使各项业务应对不断变化的机遇。 日本卡西欧公司在1980年代表现突出的微型化能力，就是核心竞争力的最佳例证。为了生产出比名片还小的微型收音机，卡西欧将其在微型化、微处理器设计、材料科学和超薄精密封装等方面的技术专长融为一体，并确保技术专家、工程师和市场营销人员在客户需求和技术可行性方面达成共识，从而打造出微型名片式计算器、袖珍电视机和数字手表。 我们可以将多元化公司想象成一棵树：树干和几个大树枝是核心产品，较纤细的树枝是业务单元，树叶、花与果实则是最终产品。为大树提供养分和起支撑稳定作用的根系，就是公司的核心竞争力。 积极关注核心竞争力，可以让公司创造出独特的整合系统，用以增强不同产品和技术能力之间的协同性——这种系统优势是竞争对手无法模仿的。确定核心竞争力 首先，你需要明确公司的战略意图。战略意图决定了公司存在的意义和目标市场。如曾经在半导体、通信、计算机和个人电子产品都取得了优秀业绩的NEC，其战略意图为“将计算机与通信技术融合在一起加以利用”。 确定了战略意图后，再确定核心竞争力，以支持战略意图的实现。 你需要问自己： 如果我们没有掌握这一核心能力，我们还能在业务上保持多长时间的领先地位？ 如果我们没有掌握这一核心能力，我们将失去多少机会？ 这一核心能力可以让公司占有不同市场吗？ 这一核心能力可以为客户提供多方面的价值吗？打造核心竞争力 一旦确定核心竞争力后，公司就要从3个方面入手： 首先是投入所需的技术。花旗集团曾采用了一套先进的运营系统，使它能够全天24小时参与全世界市场的交易，由此击败了其他竞争对手。 其次，在各个业务单元中注入资源。这种做法可以让公司在新业务发展上超过对手。例如3M和本田公司基于核心能力开发出了种类繁多的产品，为自己赢得了全球领先的品牌地位和客户忠诚度。 最后，建立战略联盟。NEC与霍尼韦尔等公司的合作，从而能够深入接触大型计算机和半导体技术，以此打造自己的核心竞争力。发展核心产品 公司确定的核心竞争力与最终产品之间的有形链接，被称为核心产品，即可以体现核心竞争力的一个或多个实物产品。 核心产品，可以说是能为最终产品增值的一些元件和组件。比如本田的汽车发动机就是公司的核心产品，它是本田一系列产品设计和研发能力之间的关键纽带，它推动了公司最终的大规模生产。 分清核心竞争力、核心产品以及最终产品三者之间的区别至关重要，因为全球竞争在不同层面上遵循的规则不同。为了长期建立或者巩固领先地位，公司很有可能要在各个层面上成为赢家。 制定战略架构 对于多元化公司来说，如果其信息系统、沟通模式、员工发展、管理层薪酬以及战略制定流程等，都受制于战略事业部的组织界限，那么其核心竞争力就必然是不完整的。因此，高层管理者应该把大量时间放在制定公司的战略架构上。 战略架构必须具有活力，并创造出良好的管理文化、团队合作精神、变革能力，形成资源共享、专有技能受到保护和以长远眼光考虑问题的氛围，这样的战略架构才不容易被竞争对手模仿。当然，所有这些问题都取决于战略结构应该如何设计。对每个公司而言，答案是不同的。 让我们回到上面那棵树的比喻——公司应该围绕核心产品，并最终按照核心竞争力来进行组织。核心竞争力是拓展新业务的源泉，应构成公司的战略核心。公司只有在被视为由核心竞争力、核心产品和专注于市场的业务单元等多个层面构成的组织时，才能适应竞争。 CK普拉哈拉德（CKPrahalad）加里哈默尔（GaryHamel）文 CK普拉哈拉德是美国密歇根大学公司战略和国际商务教授，被誉为“当今在公司战略领域最具影响力的思想家”。加里哈默尔是伦敦商学院商业政策和管理学讲师。 时青靖译王晓红校 本文有删节，原文参见由哈佛商学院出版社、中信出版集团、《哈佛商业评论》中文版于2015年11月联合出版的“哈佛商业评论管理必读”系列丛书之《大师十论》。 来源：哈佛商业评论
百度的AI已经向不同的用户、企业发布了服务，涉及教育、医疗、地产、零售制造等多个方向，并且已经在协助保定、长沙等地进行智能化城市的改造。所以我认为，百度的未来是可期待的，目前Q1的下滑只是转型的阵痛，而且这个阵痛可能会持续一段时间。
第三个原因，也是最主要的原因是因为百度的主营业务的营收在降低，通俗易懂点就是百度在网络营销上，也就是我们非常痛恨的竞价排名上的营收在持续下滑。这个主要的原因是恶意营销除了很多问题之后，国家的监管在收紧，百度自己也想降低这方面的比重，毕竟这种营收不是很健康，未来的管控会越来越严格。
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